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RSSÜber das Retten von notleidenden Projekten
Okt 15, 09
Projektmanagement Krise, Leitfaden, Management, Projekt 1 Kommentar
Neulich erschien ein guter Artikel auf PM Hut zum Thema “Retten von notleidenden Projekten“. Die Kernthesen:
- Führung austauschen
- Mitarbeiter austauschen
- Zusammenarbeit fördern
- Kommunikation ändern
- Meetings streichen
- Prioritäten überarbeiten
- Informationen an das Management verbessern
Wohl dem, der als Feuerwehr berufen wird und diese Autorität eingeräumt bekommt. Besonders der erste Punkt ist oft schwer durchführbar — wann kann ich schon die wichtigsten Stakeholder austauschen?
Oft liegt der Grund für notleidende Projekte darin, dass die Stakeholder nur unzureichend identifiziert wurden. Das führt dazu, dass Anforderungen vergessen wurden und im Nachhinein als Killerkriterium berücksichtigt werden müssen. Insbesondere Abhängigkeiten und Folgeeffekte von komplexen Prozessen werden gerne übersehen und stellen sich als Stolpersteine für das Projektziel heraus. Dies oft zu einem Zeitpunkt, wenn die Design- und Erstellungsphase abgeschlossen sind: während des Tests — mit echten Usern!
Daher muss der erste Schritt immer ein Kassensturz sein:
- wer sind die Stakeholder?
- sind diese ausreichend informiert/involviert?
- sind alle Anforderungen klar und abgestimmt (abgezeichnet)?
- sind die Seiteneffekte auf angrenzende Prozesse aufgezeigt, verstanden,berücksichtigt und kommuniziert (Blick über den Tellerrand)?
Manchmal neigt das Management dazu, hier den entscheidenden Fehler zu machen:
Lass’ uns mal nicht alle involvieren, da wecken wir nur Begehrlichkeiten. Dann wird das Projekt zu groß und wir bekommen es nicht genehmigt oder es wird ein Endlos-Projekt!
Diese Entscheidung kann sich bitter rächen! Besser ist es, einen klaren Fahrplan zu vereinbaren und eventuell Folgeprojekte in Aussicht zu stellen. Sollte sich ein guter Business-Case ergeben, steht einem Anschlussprojekt bestimmt nichts im Wege.
In einer Projektkrise hilft immer:
- Stakeholder (neu) identifizieren
- Anforderungen erkennen
- … und neu priorisieren
- neues Ziel: kurzfristige Erfolge!
Auch sind Mitarbeiter nicht beliebig austauschbar — jedoch ist ein kleiner Trick hilfreich: Installieren von Fokus-Gruppen. Dies beschreibt auch Barry Otterhold in seinem Artikel. Rufe die richtigen Mitarbeiter (am Besten räumlich) zusammen und bringe einzelne Probleme in den Brennpunkt dieser Gruppe. Bestimme einen (temporären) Teilprojektleiter für jede Fokus-Gruppe und verlange regelmäßige (tägliche) Updates. Die Zusammensetzung jeder Gruppe muss dem Problem folgen — oft stellt man hier fest, dass die bisherige Zusammensetzung von Teams nicht sinnvoll war. In komplexen Prozessen muss sicher gestellt sein, aus allen Bereichen fähige (die Besten!) Mitarbeiter in eine fruchtbare Arbeitssituation zu bringen. Wieder mit dem Ziel: kurzfristige Erfolge!
Ich bin der Erste, der überflüssige Meetings von der Agenda streicht.
Wir sind ständig in Meetings — wann sollen wir unsere Arbeit machen?
… ist ein klassischer Einwurf. Gerade in Not-Situationen nimmt die Meeting-Inflation zu — die Unsicherheit steigt, jeder will irgendwie richten, fühlt sich nicht gut informiert, usw. Es macht nicht nur daher Sinn, die Meeting-Struktur zu überdenken und überflüssige Meetings zu streichen. Gerade Mitglieder einer Fokus-Gruppe müssen weiträumig freigeschaufelt werden!
Auf der anderen Seite geben Meetings (Rituale) Sicherheit für alle Projektbeteiligten. Ich bin sehr für klare und kommunizierte Checkpoints (Jour-Fixe) für bestimmte Teilnehmerkreise:
- Arbeits-Meetings (Workshops) können die Mitarbeiter selbst bestimmen und einberufen. Bitte hierfür “War-Rooms” bereitstellen und nicht mit Meeting-Räumen geizen! Dedizierte Projekt-Räume sind Gold wert (sehr lesenswert: How Does Radical Collocation Help a Team Succeed?)
- Update-Meetings aus den Fokus-Gruppen sollten regelmäßig einberufen werden. Hier werden aber nicht die Probleme gelöst, sondern es werden 3 Dinge kommuniziert:
- was wurde erreicht?
- was steht an (Ziel bis zum nächsten Checkpoint)?
- welche Probleme gibt es die einer Entscheidung bedürfen, die nicht auf Arbeitsebene beschlossen werden können?
- Steering-Board
Mit kleinen Mitteln kann schon viel erreicht werden. Für meine Feuerwehr-Einsätze wähle ich selten die Axt, sondern gesunden Menschenverstand und versuche, Ordnung und Sicherheit wieder herzustellen. Na klar: in einer Krise müssen auch manchmal drastische Maßnahmen folgen — aber nicht als erstes Mittel der Wahl.
Das bringt mich zum Thema “kurzfristige Erfolge” — ist das neue Überdenken der Ziele, Prototyping und der iterative Ansatz nicht Kern-Bestandteil des “Extreme Project Management“?
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